铁岭景点【财经】开家子公司单干，是银行应对金融科技浪潮的捷径吗？-聚“材”艺术品鉴赏

【财经】开家子公司单干，是银行应对金融科技浪潮的捷径吗？-聚“材”艺术品鉴赏

摘要：金融与科技深度融合已是大势所趋，传统银行如何应对这一浪潮？
银行系金融科技子公司相继入场，“银行+科技”又掀浪潮。
5月25日，中国民生银行发起设立金融科技子公司——民生科技有限公司（下称“民生科技”），注册资本2亿元，由民生置业有限公司全资认缴。这是继建设银行、兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行之后成立的第6家银行系金融科技子公司。
安永发布《中国上市银行2017年回顾及未来展望》指出，金融与科技已不仅是技术层面的合作，更体现为思维、理念、业务模式、管理模式等全方位的深度融合。
设立金融科技子公司，成为传统银行拥抱科技浪潮的一大举措封门诡影。近期的另一大探索，则是传统金融机构与科技新贵的牵手，例如五大行和BATJ、苏宁的战略合作，以及中小银行联手外部科技公司。
对传统银行而言，这两条路都并非坦途。要走下去都势必要解决以下核心问题：传统金融与科技两种基因真能解除排异朱瑞峰？银行的科技之路到底怎么走？银行系金科子公司与第三方科技赋能机构又将有怎样的竞合关系？
科技化大浪在前，传统银行任何一拍慢了都或导致永远的落后。“从会计电算化、金融电子化、网络化、信息化到如今的金融科技，科技对金融的影响正由表及里，由浅入深。”中国民生银行信息科技部总经理，民生科技执行董事、总经理牛新庄对《财经国家周刊》记者说，“下一步将用云计算、大数据、区块链、物联网等手段，深刻改变银行端到端的核心业务流程。”
因此诸多银行近年来转型动作不断：牵手互联网巨头、加大科技投入、技术团队市场化运作等等。其中，招商银行甚至表示将在机制体制、基础设施、业务与IT融合、人才结构上全方位对标金融科技公司。
但真正要“革自己的命”难度可想而知。在银行内部飞花溅玉录，这可能是一大批部门或并或撤、一大批员工或转或裁、一大批客户或迁移或丢失。更关键的是无论采用何种手段，是牵手、砸钱还是所谓重构，科技于银行尤其中小银行而言始终“隔行如隔山”。
“一定要有清醒的心态，勇于突破，对困难和挑战有足够的预判。”牛新庄说。最终的大方向，很可能是金融机构围绕自身搭建起一个内外部协作的科技“生态圈”。
相比于银行外部的赋能机构，那些“控能”机构实际上是在将大量风险不断集中于自己身上，因此更加需要外力来强化风控水平，更加需要与外部赋能机构搭建起良性生态圈。赋能机构应把握好业务边界，坚守赋能的本质，协助金融机构培养起必要的科技能力，做到“赋能不控能”。
子公司单干
除民生科技之外，早前已有5家银行系金融科技子公司先后落地。从时间轴上看，这股浪潮从2015年下半年涌现光唇鱼。
2015年11月，平安集团成立平安金融壹账通，为中小金融机构提供金融科技服务与技术输出，其前身为2011年成立的深圳平安金融科技咨询有限公司。同年12月，兴业银行与高伟达软件公司、深圳市金证科技公司、福建新大陆云商共同设立兴业数字金融服务股份有限公司（下称“兴业数金”）。仅过了两个月，作为招商银行的全资子公司，招银云创开始提供一系列金融云计算服务。接下来入场的还有光大科技有限公司，专司光大集团下属机构的科技创新；2018年4月，建设银行也成立建信金融科技有限公司。
“成立金科子公司已成趋势，但最终能否做成，不仅取决于各自成立时的初心和诉求，也视乎各家银行决策层的勇气、魄力和决心。”牛新庄说。
在他看来，各家初衷虽有不同，但不外乎三点——
其一，银行有限的科技资源供给与日益增长的业务需求之间的矛盾；其二，银行传统、固化的体制机制致使其“鱼和熊掌不可兼得”，即繁冗的合规流程与市场对科技高效渗透的要求基本只可求其一；其三，缺乏适宜市场形势的有效的人才引进和激励机制。
这些问题并非银行个别部门凭一己之力就能解决，“因此技术部门市场化运作是大型银行深改的趋势，其捷径便是另设金科子公司天黑黑吉他谱。”交通银行金融研究中心研究专员张哲宇认为。
银行决策层的初衷不同，金科子公司的使命也必然不同。“成立金科子公司前，银行最重要的是明确其目标客户、产品类别及自身核心竞争力圣娼女。”一位提供金融科技服务的创业者对《财经国家周刊》记者说，前述6家金科子公司也延续了这一做法。
例如，兴业数金主打云化整个基础IT架构，向集团内部及中小银行提供服务；建信金融科技则主营软件科技、平台经营及金融信息服务，服务本集团及所属子公司，同时开展科技创新能力输出。
牛新庄说，“成立金科子公司不能跟风，要量力而为。”他计划带领民生科技在未来三年内组建一支3000人的技术团队，并尽力为技术人员争取股权奖励，先做好主营业务，向内服务集团，之后再向外寻求技术输出，最后再切入金融场景烧纸人。“未来还道阻且长。”
外部赋能进行时
与互联网系科技公司牵手寻求赋能，也已成为银行在另设金科公司之外的又一个“科技选项”，具体有两种方式——
一是展开战略合作，寻求技术融合与提升。例如去年国有五大行分别与BATJ、苏宁等“联姻”，将两者的应用场景与技术优势相结合，加速科技转型。“但此类合作难有实质落地李村大集。”一银行业资深人士对记者说，“双方都不可能为‘一纸协议’而进行战略转向。”
牛新庄亦认为，仅寄希望于战略合作的结果可能是浮于表面范元甄，“双方勇于资本合作和具备共同的利益诉求，才是达成深度合作的必要条件。”
例如，中信银行和百度公司合作成立的百信银行，系国内首家独立法人形式的直销银行，注册资本为20亿元，中信银行和百度分别占股70%、30%。鞠婧袆“因有资本的融入，这种合作模式较普通的战略合作要深入得多。”再例如，为协同构建“科技+金融”新生态，民生银行与华为公司于4月25日成立了联合创新实验室，“双方在技术、场景等方面各取所需，因而容易一拍即合。”
二是与体量不及BATJ的一批外部赋能机构合作，加速科技渗透。此类合作以中小银行居多。
所谓赋能机构，即借助云计算、大数据、区块链和人工智能等技术优势，协助金融机构提升业务效率、降低运营成本的科技机构，更类似此前承担银行科技外包业务的供应商。
大致可分为两类，一类是“纵向赋能系”，即如同盾、科蓝等提供某个细分、专业领域技术解决能力的科技公司；另一类是“横向赋能系”，即协助金融机构消化业务流程始末的多样性和复杂性、提供整体解决方案的科技公司，例如PINTEC品钛。
“两类并非完全意义上的竞争对手。”PINTEC品钛创始人兼CEO魏伟说，“‘横向’服务链条上，数据公司、流量公司这类‘纵向’角色也是重要环节，有时需要彼此合作。”
在他看来，不同于以往的银行科技业务外包市场末日暴徒，基于人工智能、区块链、云计算等高新科技的服务市场刚刚形成，这类旨在为中小银行提供解决方案的合作方式，由于嵌入紧密，一部分机构与银行合作后的证伪周期也相对较长，需要市场给予更多的耐心。
短板和风险
这两种选择，各有短板。
“银行系金科公司，大部分是做不大的。”牛新庄表示，各家金科子公司虽谋求差异化定位并拥有雄厚的资金背景，也无法回避一系列“原生”难题。
一方面，铁岭景点金科子公司虽独立于银行体制外进行市场化运行，但成立初期要先服务集团内部，待实力壮大之后再寻求技术输出香泡树。在“向内”服务时必将面临与财务部门的各种复杂交接，并首次独立与法规、品牌、人力等各个部门之间反复进行沟通。“这些都要在短时间内尽快理顺。”牛新庄说，但知易行难，因为银行体制相对传统，需要付出很高的沟通成本。
对外还要应对激烈的同业竞争，这更是对其软硬实力的巨大考验。例如，大量网贷平台、支付公司均宣布转型金融科技，其中不乏趣店、乐信、拍拍贷等上市公司；BATJ也开始弱化自身金融属性，强调科技能力输出；此外还有众多如雨后春笋般出现的人工智能、区块链公司相继涌现变种特工，这些都将成为银行科技之路上的竞跑者。
不过中国社科院金融所银行研究室主任曾刚有不同看法，他认为银行系与互联网系的金融科技公司短时间内不太会正面交锋。前者最大的优势在于核心业务系统方面，更具专业能力也更懂监管规则，而后者更具技术和场景优势。
牛新庄也认可这种判断，他说，互联网系中除去BATJ，大量是草根的初创企业，基因、文化、体制决定了其与银行系金科子公司的起跑线水平迥异富阳滑翔伞。“但银行系究竟能走多远，很大程度上还取决于银行决策层能给予多大生存空间。”
对大型银行而言，设立金科子公司几乎是必选项。“互联网企业的技术优势并不能弥补其技术缺失铁证悬案。”张哲宇认为，大型银行要考虑信息安全和核心技术话语权等因素，并不完全适合与外部互联网企业进行深度技术合作与数据共享，主要还得靠自己。
而那些寻求外部科技助推力的银行，还要看自身的资源禀赋。对中小银行而言，在利率市场化、资管新规、新金融机构的冲击之下，“要么无视大趋势，埋头于自身传统业务；要么在对自身要求和外部机构的可持续性、合规性等进行充分考量后，选择自行研发或寻求外力闸坡吧。”魏伟说。
对监管而言，这两种操作都有潜在风险。例如数据隐私保护、贷款追责管理等新问题将深刻改变银行的内部结构和运营方式，致使监管规则也须顺势而变。无论是银行系还是其他金科公司，目前很大部分还暂时未被纳入监管框架暖暖温泉乡，无明确监管权责归属。