庞凤仪呼唤文化认同：文化自信光照复兴之路-金融文化
庞凤仪呼唤文化认同：文化自信光照复兴之路-金融文化
庞凤仪
对于文化自信的必要性和重要性，学术界普遍从历史和现实的维度进行了研究： 从纵向的历史看，近代以来我国外部受到西方不断冲击，同时社会内部出现分裂转型，往往难以对传统文化客观理性地评价，从而出现自卑或自大的错误心态； 从横向的现实看，全球化背景下世界上各种文化交流、交融、交锋，且程度比以往更加频繁激烈，以一种自信、成熟的心态来看待本民族的文化和外来文化，进一步增强文化自信，具有重要的理论价值和时代意义。
在当前国际国内、政治军事经济深刻变革和转型调整的新规则下，农业银行这架“大飞机”要想展翅腾飞，就必须培育高度的文化自信。文化是企业发展之魂，是凝聚员工的精神纽带，只有员工对农行文化认同，才能将全部劳动力拧成一股绳，形成推动农行发展的合力。否则，如同一架马车上的多匹马向不同方向使力，最终造成马车原地踏步甚至四分五裂。根据银行业行业特点和农业银行实际，我们将文化自信指标设置为七个维度，分别是：发展方略、企业精神、市场份额、内控管理、员工队伍、创新能力和品牌形象。并由此建议增强文化自信的总体思路是：建立“一头”“一轴”“两翼”“三轮”的空间发展布局。“一头”即发展战略，“一轴”即农行精神，“两翼”即市场份额、内控管理，“三轮”即员工队伍、创新能力、品牌形象。
夯实“一头”
无论国际国内形势如何变幻，我们必须坚持农业银行的战略定力。无论是从农业银行跌宕起伏的发展历史来看，还是从农业银行差异化竞争优势、实现中国梦的客观要求以及全球农村金融体系来看，农业银行都必须坚持“面向三农，城乡联动”的战略定位，面向“三农”是基石，城市业务是主导，城乡联动是策略，建设国际一流商业银行集团是目标、是愿景，而不能左右摇摆、左顾右盼，失去农行发展生存的本源，必须贯彻国家意志、资本意志、农民意志和发展意志，强本固基。以上的评价结果已经表明了这一点，对于农业银行的发展战略员工还有不自信的地方，需要长期坚持。
战略定力的坚持，与农业银行党委和行领导的决策力高度契合，至关重要。值得称赞的是，农业银行股改上市后历届党委战略思维清晰，领导力和决策力坚强有力，“舵手”的力量是增强农业银行文化自信的重要组成部分，也是农业银行发生翻天覆地变化的根源。现在的问题是，各分支行班子要加强一级法人建设，提高并保持与农业银行党委高度相一致的决策水平和决策能力，提高驾驭复杂局面和逆周期调整期的综合素养和领导力。
弘扬“一轴”
信仰、理念和精神是文化自信的主脉。农业银行60多年的发展历史跌宕起伏，“四分三合”，但在分与合的过程中都保持了相对稳定，都以服务国家大局、服务农村经济为本，这背后是农业银行强大的精神力量在支撑。一个甲子以来，农业银行积淀了厚重的历史文化和精神底蕴，涌现了一大批先进单位和优秀个人，拥有金融系统最多的革命烈士、金融卫士、五一劳动奖章、全国劳动模范等先进个人，这是农业银行的骄傲，也是农业银行宝贵的精神财富，需要好好维系并发扬光大，让这股“大动脉”成为推动农业银行建设国际一流商业银行集团的“助推器”和“源动力”。
做强“两翼”
目前，农业银行一直延续的“三农”业务和县域业务优势面临严峻挑战，再加上城市业务发展乏力，需要“双箭齐发”，采取过硬有效措施，提升市场竞争力和综合竞争力。
农业银行现在面临的形势是，在县域，遇到农村信用社这个强有力的竞争对手，在城市，遇到工行、建行、交行、国开行等大行的“阻击”，在国际，遇到外资银行、中行等优秀银行的挑战。农业银行应以“三农”业务为基础，城市业务为主导，国际业务为补充，一方面在继续发挥“三农事业部制”全覆盖优势，下大力气研究“互联网+农村金融”模式的基础上，认真探讨农村信用社的“打法”，通过召开座谈会、调研报告等形式分析农村信用社的竞争优势，包括贷款制度及存贷款利率、贷款产品、放款效率、人员分布、网点布局等，好的模式可以借鉴。另一方面在城市业务上按照年中会议精神“抓大带小”，把握国家战略调整的有利时机，抓住“京津冀协同发展”“一带一路”“长江经济带”等机遇，上下联动，前后中台配合，及早谋划、介入和营销一些大项目、大行业、大企业，同时按照国家经济转型和结构调整的要求支持小微企业，在管控风险的基础上，调整县域支行适度授权，减少业务办理环节和流程，提高业务办理效率，不断优化定价机制，推出贴身性产品，做大业务“抢蛋糕”。
而内控管理涉及内容比较广，是各种政策、体制机制的有机整体。上市后，公司治理结构、组织架构、绩效分配、风险控制、运营体系、用人文化、财务制度、信贷管理等制度安排成为农业银行稳健发展的“脊梁”，也成为文化自信的重要组成部分，得到了外界和监管部门的认可，一家好银行的形象正在展现。
但在经济下行和转型阶段，银行业最重要的资产，特别是信贷资产质量受到严峻挑战，不良贷款和不良率都在攀升，利润增速不断下滑，“裸泳”现象严重。就信用风险管理而言，农业银行的宗旨是坚决守住风险底线。在体制上建议风险管理部门比照审计部门模式，作为全行的垂直管理部门，和分管客户部门的行长、客户部门、客户经理一起承担全行信用风险管理的主体责任，主要体现分管客户部门的行长、客户经理和客户部门的“包放包收”原则。一级分行分管风险的行长专职抓风险，不分管其他业务，在全行构建客户经理和客户部门为第一道防线， 信用管理和审批部门为第二道防线，合规、审计和风险管理部门为第三道防线，纪委监察为第四道防线的全方位防控体系。
提速“三轮”
队伍建设的重点是让员工拥有“四感”。继续推进人文关怀，让员工有“幸福感”。各级行应多关心基层、困难员工，为他们解决实际问题，让其轻装上阵，不要有太多的压力和后顾之忧，激发其爱国爱行爱家爱岗的热情，营造氛围浓郁的家园文化，使员工真正用心为农行服务，而不是停留在表面的执行上。
持续加大培训力度，让员工有“充实感”。依托农银大学三座培训学院，采取网络学院和各分行自行培训相结合的模式，分级分类分层培训，全面提升全员专业技能和服务本领。
完善薪酬体系，让员工有“安全感”。有基层员工觉得待遇偏低，考核力度大，特别是山区支行员工年龄偏大、业务发展基础薄弱、收入弱势导致文化弱势焦虑感越发强烈，于是部分员工在工作中消极应对，文化自信意识薄弱。在高管限薪和减薪的大背景下，建议向基层员工、偏僻地区员工、一般员工和中层干部适当倾斜，与绩效挂钩，考虑区域特点，提供有竞争力的薪酬待遇。
丰富员工职业成长路径，让员工有“成就感”。自2007年起，农业银行新入行员工扩招，在管理序列有限的情况下，建议加大对专业序列的晋升，专业序列可以不经过同级管理序列而直接竞聘上一级管理序列，避免“挤独木桥”，让广大员工看到希望。另外建议加大对有能力、有战略、有基层经验的员工破格使用力度，打破论资排辈惯性，避免造成优秀人才流失。
创新是企业发展的源泉和动力，培育高度的文化自信，最根本的是要冲破束缚文化发展的体质障碍，不断创新文化，解决和发展文化生产力。近年来，通过全行的共同努力，农业银行在技术创新、制度创新、产品创新方面取得重大进展，各种新产品层出不穷，一家技术领先银行的形象在逐步构建。
品牌形象的根本是内外兼修。2014年国资委印发了《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，要求到2020年末，中央企业要涌现一批品牌战略明晰、品牌管理体系健全、品牌建设成果显著的企业。近年农业银行业务发展较快，内部管理严密，服务方式优化，社会责任勇于担当，对外宣传力度加大，社会公信力和品牌形象进一步彰显，社会认可度和好评度不断提升。
农业银行要在国家“一带一路”建设下走出去与世界一流企业竞争，除了要有一流的产品和一流的服务以外，更要有一流的品牌。下一步应在战略层面进一步明确品牌文化的引领功能与重要地位，多渠道提升品牌形象。
用良好的业绩和规范的管理传播品牌。无论是盈利能力、不良率、经济增加值，还是公司治理、内部控制、风险体系、员工管理、创新能力等都具有较强的竞争力，让客户感受到农业银行是一家好银行，用“内功”赢得客户和社会的好评。
用优质服务传播品牌。品牌的本质是质量，服务是品牌的有力支撑。我们要用优质的服务态度、良好的专业素养吸引客户，让社会和客户了解农行的“软实力”。通过优化网点布局，开发智慧银行、超级柜台等硬件，用“硬实力”维护好农业银行在客户心目中的形象。
用文化传播品牌。通过破解“条线文化、基层文化、创新文化”三道题，利用旗帜的魅力，在社会和客户心中大力宣传饶才富、“二兰”、王希、赵一兵等先进典型的感人故事，让客户和公众感受农业银行文化厚重、底蕴深厚、先进辈出，从内心认可和接受农业银行。
用责任传播品牌。通过履行服务“三农”、扶贫攻坚、支持实体、改善民生、绿色环保、客户服务、公益慈善、成就员工等责任，来向公众和客户展示农业银行是一家负责任、敢担当的爱心企业，不是一家赚钱的“机器”，为夯实百年之基赢得良好口碑。
认真研究农业银行企业文化特别是文化自信问题，是农业银行当前和今后一段时期实现国际一流商业银行集团愿景的重要课题，绝不是可有可无、可做可不做的事。它是展现农业银行风度气度外在形象最根本、最核心的底气，是触及农业银行每位员工最真实、最坚强、最源源不断，也最不容易摧垮的内在力量。文化自信不仅仅是一个文化问题，它涵盖了农业银行所有业务、管理以及队伍建设的方方面面，这也是本文研究的初衷与目的。
（课题组组长：赵文生 成员：刘蓓、潘国伟、向东明、张婷婷）